滴水學堂淺談如何調動教師的積極性

學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發(fā)教師內在的工作動機，滿足教師的優(yōu)勢需要，從根本上發(fā)揮教師的積極性；樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性；為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發(fā)教師的積極性。

在學校管理中，為調動教職工的工作積極性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發(fā)獎金，結果事與愿違，不僅職工的積極性沒有調動起來，反而引起了職工之間的攀比心理、人際矛盾。學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發(fā)教師內在的工作動機，這才是調動教師工作積極性的根本。

什么是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態(tài)下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處于興奮活躍狀態(tài)，使人的智力、體力、能力發(fā)揮出更大的活力，成為人的行為的推動力。那么人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研究表明：人的積極性行為有其形成的規(guī)律，從其產生的心理機制來看，它由需要—→動機—→行為—→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由于需要的驅使，使人產生動機，從而引發(fā)人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持續(xù)。因此，我們要善于在滿足教師基本需要的基礎上，去激發(fā)他們產生高層次的需要。啟發(fā)他們樹立成就目標，從而實現“為工作而激勵，用工作去激勵”的構想。

一、滿足教師的優(yōu)勢需要，從根本上發(fā)揮教師的積極性

美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要占主導地位，而其余的則處于從屬地位，占主導地位的需要叫優(yōu)勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善于抓住教職工的優(yōu)勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發(fā)他們的工作熱情。

在學校中，不同年齡層次的教職工其優(yōu)勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業(yè)務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年教師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，并得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，并且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優(yōu)勢需要，學校領導應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年教師參加業(yè)務進修，并真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創(chuàng)造條件，支持他們從事教育、教學改革，支持他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發(fā)表。對于能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對于老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節(jié)領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發(fā)。這種推動力主要來自以下三個方面：

第 一、物質推動力。“我們不能餓著肚子去明宜正道，我們必須弄飯吃。我們必須注意經濟工作，離開了經濟工作而談教育、學習不過是多余的空話”。教師作為社會的人，也無不打上社會經濟發(fā)展中一般人們生活的烙印。滿足教師從事教育教學工作基本需要的衣、食、住、行，是調動教師積極性的無可非議的客觀動力。對此，在《教育改革和發(fā)展綱要》中，對教師的工資、住房和其他社會福利，對建立教師緩解、退休保險等扶持，甚至對農村民辦教師的待遇等都做了明確規(guī)定，并向各級政府提出了要求。同時，《教師法》也以法律的形式進行了規(guī)范。這表明了十四大以來我黨“必須把教育擺在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，努力提高全民族的思想道德和科學文化水平”的決心和信心，也說明了振興教育的根本在于教師的道理。

第二、精神推動力。既然教師職業(yè)的特點決定了教師更注重于精神上的滿足和追求，那么怎樣才能滿足教師的精神需要呢？首先，應對教師不斷加強教育，培養(yǎng)他們的敬業(yè)奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在學校范圍內實施各種的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與教師的工作業(yè)績掛鉤。我主張：在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善于培育平等、公正的競爭機制，又要創(chuàng)建一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善教師聘任制度。在實施教師聘任時，既要重視學歷文憑、專業(yè)技術等級、崗位資格證書等硬件，又要注重對教師愛教愛生、樂于奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面，并使在崗教師樂育樂教、勤奮工作，落聘教師有充足的時間和精力，學習提高，不斷得到完善。對此，學校要制定切實可行的培訓計劃，給教師特別是中年青年年教師提供業(yè)務進修的機會，使絕大多數中小學教師都能更好地勝任教育教學工作。三是委以“重”任。教師勞動的個體化決定了教師往往看到自己的多，發(fā)現別人的少，很容易出現對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執(zhí)等現象。對此，學校的管理者要善于避虛就實，用人所長，分配給適當的工作，給教師創(chuàng)造鍛煉和提高的機會。同時，學校要注意選培一批骨干教師，使他們在本職崗位上脫穎而出，承擔起學科帶頭人的任務。以此來激發(fā)他們不斷進取的自覺性。

第三、信息推動力。在當今社會中，信息作為一種資源，也被認為是一種生產力。從系統(tǒng)論的觀點來講，教師工作的實質就是對人類文化的一切基本信息進行接收、歸納、整理、過濾、加工、傳遞、傳播和循環(huán)產。可以說，教師掌握的信息越多，其工作動力就越大，工作業(yè)績就越顯著。作為信息的傳播者和循環(huán)產者，如果他們不能及時地、大量地攝取人類所涌現的各種新的信息和知識，那么他們的素質就會逐漸退化，動力就會衰竭，也就喪失了“傳道”、授業(yè)、解惑”的人師資格。因此，學校要向教師有計劃地提供進修學習、校際交流、考察學習、人際交往、參觀旅游等接收信息的機會，以滿足教師對信息資源的需要。學校管理有其特殊性。如果管理學校僅僅用嚴格的制度或者規(guī)范的行政手段，往往很難有用。有人說得好，學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善于進行感情智慧之選，善于抓住并滿足教職工的優(yōu)勢需要，從而激發(fā)其產生持續(xù)的工作積極性。

二、樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性

列寧說：“學校的真正的性質和方向并不由地方組織合格愿望決定，不由學生委員會的決議決定，也不由教學大綱等決定，而是由教學人員決定的。”曾在蘇聯帕夫雷什中學任校長的蘇霍姆林斯基也深有感觸地指出：“如果沒有全體教師從精神上對我的校長工作的支持，那我在學校里連一天都呆不住?！笨梢?，教師作為學校教育工作的主導和學校管理的主體，其作用是不容忽視的。

如何才能做到依靠教師辦學，充分調動他們的積極性呢？

首先，要尊重教師，理解教師，聽取他們的意見和建議。作為學校的管理者，要真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關系，決不能在教師面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善于抓住教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，切忌以領導或檢查者自居，指導工作盡可能采取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由于教師在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善于接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能采納的意見一定要予以采納，真正做到尊重和理解教師。

其次，調動教師“民主治校”，參與學校各項管理的積極性，激發(fā)他們的主人翁精神。如果我們把學校整體界定為一個系統(tǒng)，那么管理者和教師便夠成了這一系統(tǒng)中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。就教師工作特點而言，他們所從事的精神性的生產活動，既有一定的學科分工又負有更廣泛地教育任務，所以，對教師的管理，主要的方法還是啟發(fā)他們的工作自覺性、創(chuàng)造性來實現。從這個意義上講，教師積極性的調動，要激發(fā)教師的主人翁精神，依靠教師的自我調節(jié)和控制來完成。

教師的勞動表現為勞動過程的個體化和勞動成果的集體所有。要全面完成教育教學任務，就必須加強全體教職工的通力合作，如年級之間的銜接、學科間的配合、后勤的提高/增加等；就必須發(fā)揮好教職工尤其是教師的集體智慧，暢通信息反饋渠道，提倡群策群力，鼓勵教師獻計獻策，譬如，在“校務委員會”中吸收一定比例的教師代表，讓他們暢所欲言，發(fā)表對學校管理和教學工作的意見和建議。同時，學校領導還要經常性地“沉”下去，了解教師的呼聲和管理中的“熱點”問題，對來自“民間”的聲音，管理者不要只讓教師霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否采納，要擲地有聲，模棱兩可的敷衍，教師們會傷心失望。為了有利于保護教師的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復的要經過研究后予以答復，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。有時，領導還應該有一點“向我開炮”的精神，不斷改善工作方法，向民主管理要質量。

第三，要關心教師，自覺為教師服務。我黨在干群關系上的基本準則是，人民群眾是主人，黨員干部是公仆。黨員干部的基本職責是全心全意為人民服務。作為學校的管理者，更要時時處處心里裝著教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。

《三國志》云：“能用眾力者，則有力于天下矣；能用眾智者，則無畏于圣人矣”。只要我們對教師真正做到尊重、理解、信賴、關心，那么教師在工作中就可以充分發(fā)揮出他們的聰明才智和主觀能動性，我們的學校也就可以夠辦好。

三、為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發(fā)教師的積極性

心理學研究表明，目標是人的需要轉化為行動動機的重要條件。一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用。實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作成果就越顯著。所以在學校管理中，設置目標激勵教職工的積極性是非常重要的。那么，如何才能設置一個有吸引力、號召力對大家產生強大的激勵作用的目標呢？

美國心理學家布魯姆在60年代提出了期望理論。他認為目標的激發(fā)力量的大小，取決于人們對目標的期望值和效價。用公式表示M＝V×E（M代表激發(fā)力量，E代表期望值即被激勵者對實現目標可能性的估價，V代表效價即達到目標對滿足個人需要的價值）。從公式中我們可以看出，如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那么該目標會產生較大的激發(fā)力量，工作積極性也就越高。這一理論啟示我們，學校領導在設置目標時應注意以下幾點：

1.目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設置必須聯系教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。比如每個學校、每個學期不錯率、上學率、轉學率等這些目標的制定要符合自己的實際。當然也不能過低，如果目標實施，不費吹灰之力，這樣的目標往往是沒有激勵意義的，所以，恰當的目標，必然是教師“跳起來摘果子”，付出一定的努力才能實現的。

2.組織目標、個人目標要協(xié)調一致，設法增大目標效價。要使被激勵者對目標產生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現的個人意義、社會意義；另一方面把學校的目標和個人的需要聯系起來，使教職工能從學校所設立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能組織目標的實現而實現，這樣才能增大目標的效價。

3.考慮教職工個人目標的差異性。在確保學校目標能夠達到統(tǒng)一性的前提下，又要考慮到師生個人目標的差異性。因為教職工個人目標既受學校集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為學校的領導，要摸清教職工的心理特點，了解他們的心愿、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統(tǒng)一。

4.必須讓師生參與目標的制定。這樣做，一方面可以使目標更加合理、，另一方面容易被廣大教師接受，產生“認同感”。而且能使全體教職工把學校目標的實施與自己的活動緊密結合在一起，更加地激發(fā)積極性，逐步由低水平的期望，政治思想工作疏導發(fā)展到有社會意義的期望。

總之，關于人的積極性的調動，是一個復雜而又古老的問題，對于中小學教師積極性的調動更是如此。