訪品牌產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟馬超

　　記者：連鎖業(yè)跨區(qū)域發(fā)展是一大難點(diǎn)，您如何看待區(qū)域連鎖的發(fā)展和割據(jù)？
　　馬超：從發(fā)展戰(zhàn)略來考慮，企業(yè)應(yīng)該立足本地搞好區(qū)域經(jīng)濟(jì)。本地區(qū)有廣闊的市場，要做足、做實，本地區(qū)做足了才能發(fā)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，千萬不要盲目向外擴(kuò)張。許多數(shù)字統(tǒng)計可以說明這個問題，凡是跨地區(qū)發(fā)展的企業(yè)效益都低于本地區(qū)發(fā)展的效益，而倒閉率則相對較高，費(fèi)用水平也都高于本地費(fèi)用水平。

　　如果我們盲目出去發(fā)展，可能就會導(dǎo)致管理成本的增加、尋租成本的增加、摩擦成本的增加，特別是單店獨(dú)進(jìn)，沒有形成規(guī)模效益。應(yīng)先在本地區(qū)形成規(guī)模，形成效益，以后采取集群式向外推進(jìn)的方式發(fā)展。

　　上海的百聯(lián)已經(jīng)將所有的北方網(wǎng)點(diǎn)都賣出去了，現(xiàn)在集中發(fā)展長三角這一塊，它吸取了教訓(xùn)，不少的企業(yè)也都存在著這樣的問題。

　　記者：區(qū)域發(fā)展或是全國布局，都僅僅是企業(yè)發(fā)展的一個階段，在這個階段里，決定性的因素是什么？
　　馬超：在區(qū)域發(fā)展和布局全國之間，無法評價二者的優(yōu)劣勢。受制于行業(yè)差別、企業(yè)實力、戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，區(qū)域發(fā)展抑或全國布局都僅僅是一個過程——而真正決定怎么做的根源是企業(yè)的實力和戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　首先，進(jìn)行跨區(qū)域連鎖，起碼要有資金實力。規(guī)模幾百萬的餐飲企業(yè)，別說想布局全國，就是布局全省，又怎么可能有那個財力、物力與人力呢？以華榕超市為例，1996年1月，8家統(tǒng)一標(biāo)志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時開張，總經(jīng)理林越的商業(yè)才華開始為業(yè)內(nèi)熟知。他提出了“九統(tǒng)一”的連鎖形式，還花了900萬元啟動資金中的三分之一用于開發(fā)適于自身發(fā)展的管理軟件。

　　在公司輝煌的時候，華榕決定揮師北上，到南京和安慶等地發(fā)展，先后在南京智慧之選1000萬元，開設(shè)了12家連鎖店。

　　然而，華榕的本地化統(tǒng)一配送系統(tǒng)對南京鞭長莫及，使得其在南京的超市只能就地采購，既不能提高/增加品質(zhì)，也無法降低成本；火上澆油的是，為了在南京與洋超市爭搶市場份額，華榕降價血拼，結(jié)果12家店全部關(guān)門，1000多萬血本無歸。2002年1月，占用供貨商貨款的華榕被500名供貨商接管。

　　另外，能否做成大區(qū)域品牌還和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有重大的關(guān)系。拿深圳金龍珠寶而言，其在國內(nèi)本就沒有什么布局可言，但是其公司憑借多年的貨品加工與批發(fā)業(yè)務(wù)積累了大量的資金，那么既然想做連鎖為何不干脆收購一個全國品牌呢？

　　于是，上市公司香港金尊貴就硬生生地被金龍珠寶收購了，而金龍也一下從一家制作商成為了擁有600多家店鋪的連鎖零售型企業(yè)。但是，收購以后可能成功，也可能失敗。

　　記者：區(qū)域發(fā)展型和布局全國型各有優(yōu)劣，但也和企業(yè)自身條件有關(guān)，哪些企業(yè)更適合區(qū)域密集發(fā)展，哪些更適合全國性布局呢？
　　馬超：區(qū)域發(fā)展型與布局全國型在模式上其實各有優(yōu)劣，聚焦區(qū)域還是布局全國，這與企業(yè)的發(fā)展源頭、財力、品牌高度、戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)。

　　2006年，河南思達(dá)和全球很大的超市自愿連鎖體系國際spar合作，實施區(qū)域密集布點(diǎn)戰(zhàn)略，主攻生鮮、熟食經(jīng)營技術(shù)，一時間，鄭州市每個社區(qū)都有思達(dá)超市，成為市民的“熟食廚房”。

　　山東地區(qū)珠寶品牌sjono|世紀(jì)緣鉆石則是先密集區(qū)域、然后試水臨近區(qū)域的典型例子。該品牌發(fā)展到2003年時，有了幾十家加盟店，但都是松散式管理，沒有直營店。

　　2005年，該公司決定進(jìn)行改革，以山東為核心，再輻射華東，開始區(qū)域布局。首先，在濟(jì)南、臨沂、東營、濱州等主要城市投入巨額廣告以扶植地方品牌知名度，兩年內(nèi)該品牌逐漸成長為魯東南、魯西南的強(qiáng)勢品牌。

　　然后該公司根據(jù)周邊輻射原理，對河北、山西、河南、江蘇等地進(jìn)行招商連鎖，并將連鎖店數(shù)量擴(kuò)充到600余家，使得該品牌在華北、華東尤其是山東省內(nèi)形成了雷打不動的鉆石先進(jìn)品牌。

　　與其處處淺嘗輒止，不如深耕細(xì)作。當(dāng)然，沒有人是甘于做區(qū)域品牌的，但做成區(qū)域強(qiáng)勢品牌是成為全國品牌的一個重要步驟——惟有打好地基，才能抗住強(qiáng)震。

　　布局全國的典型是珠寶，起源于香港，至今已有80多年歷史。

　　上世紀(jì)90年代，港澳旅游風(fēng)盛行，很多內(nèi)地游客在香港優(yōu)先次體驗到了全面細(xì)致的“港式服務(wù)”，并將以購買珠寶奉為時尚與身份的象征。

　　正是在這個契機(jī)下，果斷地進(jìn)駐了內(nèi)地市場。與內(nèi)地品牌不同，優(yōu)先在一線城市開始布局，北京、上海、廣州、深圳是其進(jìn)駐國內(nèi)的優(yōu)先跳板。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，的品牌力在香港及四大一線城市的烘托下日益拔高，這就為進(jìn)駐石家莊、濟(jì)南、南京、武漢等二線城市做好了基礎(chǔ)。到了2005年，隨著沈陽店開業(yè)，在國內(nèi)的店鋪數(shù)量已經(jīng)激增到300余家。

　　但是，與卡地亞、蒂凡尼等較好品牌不同，以占領(lǐng)終端并提高銷售額為優(yōu)先目的，所以在國內(nèi)二線城市布局完畢后又開始三線城市及優(yōu)異縣級市的布局，截至目前，在華店鋪總數(shù)應(yīng)該在650家左右，是港資珠寶品牌在內(nèi)地的優(yōu)先引路者。

　　與的親和不同，梵克雅寶目前僅在北京、上海等個別城市開店，這是因為購買梵克雅寶珠寶的顧客與開邁巴赫、法拉利的顧客是對應(yīng)的——各國王公的追捧、動輒幾十萬上百萬高昂標(biāo)價，這些因素決定了梵克雅寶對市場和顧客的矜持態(tài)度。

　　又比如卡地亞是全球為較好的奢華品集團(tuán)，目標(biāo)顧客都是身價過億的大亨，那么他們又怎么可能把珠寶店開到農(nóng)村呢？

　　世紀(jì)緣則是本土崛起的不錯品牌，這樣的品牌與國際好的品牌不同，不能像駱駝一樣不吃不喝也能度過沙漠，它是靈活而且矯健的羚羊，它需要邊奔跑邊飲食，所以世紀(jì)緣連窮的縣城也不放過。

　　也就是說，先做成區(qū)域強(qiáng)勢品牌是它通往全國布局的重要路徑之一，這是一種嚴(yán)謹(jǐn)又穩(wěn)重的做法。

　　記者：連鎖企業(yè)很多聚集區(qū)域，謀求地方性發(fā)展，很難布局全國，而外資企業(yè)，如家樂福、沃爾瑪，在走的是布局全國的路子，什么原因?qū)е逻@種差異？
　　馬超：首先，外資有充足的資本金來玩游戲，而本土連鎖企業(yè)往往因為資金不足，在追求規(guī)模的擴(kuò)張中倒在資金鏈斷裂上。

　　本土化也是決定能否連鎖成功的又一大因素，家樂福能夠在成功，主要得益于其在的人才本土化、貨品結(jié)構(gòu)本土化、價格本土化，而家樂福在韓國的失敗則在于其沒有掌握韓國國民的消費(fèi)特征與國民特性。

　　記者：連鎖企業(yè)從聚焦某個區(qū)域到跨區(qū)域經(jīng)營，一般有幾種路徑？其中有哪些可以借鑒之處？
　　馬超：優(yōu)先是這種，資金充足、品牌有較好的積淀、有廣泛的市場認(rèn)知度，從一線城市做到三線城市。

　　二是蛇吞象式的收購，如深圳金龍珠寶收購香港金尊貴，從而獲得600多家現(xiàn)成的門店。

　　三是跨區(qū)域的并購，2006年，家世界因為資金鏈斷裂出售10家門店，山西美特好超市接手。在山西僅有7家門店的美特好從而進(jìn)入青島、臺、包頭、呼和浩特、保定市場，以點(diǎn)到面完成布局。現(xiàn)在，美特好有18家門店，其中太原10家。

　　行業(yè)不同，企業(yè)不同，國界（區(qū)域）不同，實力不同，戰(zhàn)略不同，選擇自然不同，正如定位之父杰克·特勞特所言，企業(yè)要成功就必須聚焦做減法，可是海爾集團(tuán)的多元化做加法他就無法解釋。

　　做區(qū)域，做全國，做全球都沒有錯，對的只是成功的企業(yè)，錯的只是失敗的企業(yè)。