力馳多：后市場沒有嚴格意義的高頻服務(wù)

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2018-07-30 13:29:43　來源: 神州加盟網(wǎng)　有625人參與

力馳多汽車養(yǎng)護

經(jīng)營范圍：汽車養(yǎng)護產(chǎn)品
門店數(shù)量：200家
單店投資額：10~20萬

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成交領(lǐng)紅包

　　細數(shù)后市場這幾年的變化，不禁唏噓。后市場商業(yè)模式進化在經(jīng)歷三重進化。

　　第一重：C端入口之爭

　　細數(shù)后市場在用戶端符合剛需品類的產(chǎn)品有如下幾個：加油、洗車、保養(yǎng)、車險、鈑噴?；叵霃?3年開始的O2O大戰(zhàn)，幾乎是從各個“剛需”，“高頻”，“單品突破”入手。至少，有如下幾個結(jié)論：

　　1、后市場沒有嚴格意義的高頻

　　高頻到用戶可以長期記憶形成習(xí)慣依賴，哪怕出行品類的打車、單車，頻度遠高于后市場。依然打的如此慘烈。因此，從洗車、加油之類的所謂“高頻”上入手發(fā)現(xiàn)，用戶頻度無法增加。而且產(chǎn)品形成不了強依賴和強信任。

　　2、單品類無法支撐模式

　　打單品類，無疑都在資本壓力下走向了貼補，不的訂單大戰(zhàn)。問題來了，到底如何經(jīng)營。因此大家故事版本從入口各有各的不同，在上出奇的一致，都是做全品類轉(zhuǎn)化，后市場生態(tài)閉環(huán)。

　　可問題來了，一個入口到其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率呢？看當(dāng)時訂單量較高的品類，1元洗車。往其他品類的轉(zhuǎn)化率低到不足1%，結(jié)果可想而知。轉(zhuǎn)化帶來的經(jīng)營，不足以支撐入口成本。

　　不可否認，當(dāng)時扎實運營深的商業(yè)模式，在跨品類轉(zhuǎn)化率上有的數(shù)字還可以。比如，從保養(yǎng)入手，往其他易耗品消費的轉(zhuǎn)化，比如輪胎、剎車等。這種已經(jīng)接近線下門店運營了。問題是，慢！

　　3、跨品類轉(zhuǎn)化并沒有節(jié)省營銷費用

　　比上面的轉(zhuǎn)化率更可怕的一個事實是，當(dāng)大家各種入口抓取的用戶。往其他品類轉(zhuǎn)化比轉(zhuǎn)化率更高的問題是，當(dāng)給用戶推其他品類的時候發(fā)現(xiàn)，銷售成本并未降低。和給吃飯的用戶推薦理發(fā)洗剪吹套餐一樣的跨度大。

　　保養(yǎng)、保險、加油、洗車就不是任何一家服務(wù)商可以提供并做好的。而且，除了加油，每項產(chǎn)品的供給都沒那么標(biāo)準(zhǔn)，而且是屬于產(chǎn)品+服務(wù)的交付。很難達到全標(biāo)準(zhǔn)化運營。單獨整合一個品類都已經(jīng)夠麻煩，跨品類整合更復(fù)雜，更難。

　　哪怕看似結(jié)合度很高的車險和鈑噴，都算兩個領(lǐng)域。保險售賣可整合的主體是代理，鈑噴是在修理廠。而將兩者結(jié)合好的線下場景是專營保險公司生硬的一二類修理廠，他們自身和保險公司的關(guān)系和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性很難給他輸入什么有價值的東西讓他愿意主動和平臺合作。

　　在這個時候，大家才醒悟，轉(zhuǎn)化的場景脫離不了線下門店。線上的轉(zhuǎn)化成本太高。所以才有了16年開始，紛紛開始以各種形式整合和直營門店（已經(jīng)不是過去模式下的輕導(dǎo)流）。

　　得到的結(jié)論：

　　后市場電商邏輯宣告失敗，C端引流模式無法走通。聚焦點全在汽服門店（或修理廠），不能提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。而他們自帶流量，對比C端線上引流的銷售成本，低很多。從此，后市場入口正式進入B2B階段。

　　第二重：供應(yīng)鏈 or 汽服連鎖，是個問題

　　1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直營門店之重

　　所謂物極必反，當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)各種線上導(dǎo)流模式走不通。就認知到了線下門店的重要性，在導(dǎo)流過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，汽后服務(wù)門店比飯店還不標(biāo)準(zhǔn)，還沒法點評。而且用戶好像沒有餐飲的跨店和跨品類的消費切換習(xí)慣。

　　那創(chuàng)業(yè)者爸爸給了錢，當(dāng)然也給了足夠的壓力。整合不好，就開店。做不成，就做。后市場汽服門店直營或加盟連鎖化的坑我前面專門寫過。

　　對比酒店輸出的住宿產(chǎn)品，后市場的產(chǎn)品服務(wù)比重更大，更不容易標(biāo)準(zhǔn)化；

　　后市場因為價格不透明和采購不透明導(dǎo)致，財務(wù)體系很難真正統(tǒng)一，管控模式下跳單非常嚴重；

　　產(chǎn)業(yè)收銀較低，很難拆分出創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營和經(jīng)營者經(jīng)營，因此，更創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者身份合一，花為自己干的模式更符合人性；

　　智慧之選經(jīng)營期長，這個不多解釋，如果不考慮經(jīng)驗問題，請問同樣一個街邊500平的場地，大多數(shù)人更愿意開飯店還是汽修廠？行業(yè)坪效比對比底商經(jīng)濟里的餐飲、美容等更低。

　　2、供應(yīng)鏈企業(yè)在供應(yīng)鏈端的優(yōu)化救不了自己

　　另一端，是供應(yīng)鏈企業(yè)的成長。無論是康眾為代表的易耗品汽配連鎖、還是像以全車件整合的平臺都紛紛拿到大筆資金（至少到目前為止是在數(shù)億上下）。無疑是因為像美國這樣成熟的汽車后市場給大家的啟發(fā)，配件供應(yīng)鏈會掛汽服連鎖的模式，讓大家豪賭汽配供應(yīng)鏈。

　　但是，的汽配供應(yīng)鏈問題是，沒有機會從貿(mào)易端來個幾十年的自我整合時間。汽配供應(yīng)鏈能夠在產(chǎn)業(yè)鏈里產(chǎn)生強勢整合地位的前提是，某家的體量能夠占比份額很大。按美國4大的參考來看，應(yīng)該是至少占到整體份額的10%，還不是全靠輪胎、機油等單一大流水產(chǎn)品支撐。所以，這個體量算起來應(yīng)該在200-300億之間。貌似大家離這個數(shù)字還很遠。

　　汽配另一個特色是，庫存嚴重。多年經(jīng)銷商壓貨體系。讓市場上的庫存存量龐大到發(fā)指的程度，不完全統(tǒng)計在6000億左右（含廠家、經(jīng)銷商、汽修廠積壓庫存）。不算新增車型，目前的配件庫存足夠市場消化3年。

　　因此，對于的汽配供應(yīng)鏈，是一個胃動力不足，又儲存了一大堆難消化食物的現(xiàn)狀。讓供應(yīng)鏈企業(yè)既要面臨刺刀見血的同業(yè)競爭，又要去琢磨如何消化這龐大的庫存。這個挑戰(zhàn)不是用難易能解釋的了的，基本在供應(yīng)鏈端自身解決已經(jīng)是不可能完成的任務(wù)了。

　　因為解開這個扣的關(guān)鍵，在于采購權(quán)的獲得，而不是繼續(xù)用壓貨的方式將自身存庫進行轉(zhuǎn)嫁。或者轉(zhuǎn)嫁給下游，或者轉(zhuǎn)嫁給資本自己積壓，都不是時間久之計。

　　3、開始自建供應(yīng)鏈的汽服行業(yè)

　　同時我們也看到，汽服行業(yè)也開始有各種形式的連鎖和聯(lián)盟的出現(xiàn)。他們在某種形式上，已經(jīng)完成了采購權(quán)的聚。不管體量大小，面對同樣碎片化的汽配市場，他們的幾十家的聚合采購已經(jīng)具備了某種程度的談判能力。

　　像華勝的極配、車享家的車享配、集群車寶、中鑫之寶等企業(yè)也紛紛將原來的采購部門越來越有獨立經(jīng)營的趨勢。這都是采購權(quán)和經(jīng)銷權(quán)之間博弈的結(jié)果。結(jié)局大家都清楚，一定是汽配和汽服的融合。只是汽配和汽服之間的博弈是誰去整合誰？

　　第三重：也許這是zui終的途徑

　　從目前的現(xiàn)狀來看，汽配企業(yè)全國30多萬家，汽服經(jīng)過去年的整合后從46萬家降到40萬家以內(nèi)。汽配和汽服的比例接近1:1，而且現(xiàn)狀是都極度過剩。面對一個如此低效、過剩的市場，而且新能源車未來的到來。

　　燃油車市場好似一個不值得打扮的農(nóng)家姑娘，本來家里孩子就多，理智的選擇可能就是湊合嫁出去就得了。沒有時間和精力再進行汽車文化和精細化的重建工作。也許像當(dāng)年制造供應(yīng)商過剩，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷后，催生了某寶一樣。一個汽配和汽服的雙邊平臺，是經(jīng)濟劃算的產(chǎn)業(yè)出路。

　　雖然，這樣的平臺有這樣那樣的問題，一如當(dāng)年的某寶充斥假貨、詐騙。但不可否認，其效率遠超過了同期的自營電商。后面的問題自然有天貓、們?nèi)ソ鉀Q。在產(chǎn)業(yè)蠻荒的整合初期，更多的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)原有資源，讓產(chǎn)業(yè)繼續(xù)做自己的事情。產(chǎn)業(yè)協(xié)同，將雙邊需求快速連接。

　　這個過程類似一個雙螺旋成長，汽配和汽服恰恰不會像美國市場一樣，一邊做的很強，再由另一邊去整合剩下的汽服。而是，汽配和汽服在這個虛擬平臺下交替上升，跨邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)相互促進拉近另一邊。

　　在這個基礎(chǔ)上，我們思路再回到第一重的C端剛需，加油、車險、保養(yǎng)、鈑噴都是有供應(yīng)鏈的。因此，在供應(yīng)鏈這一端，不僅僅是配件，包含保險、加油、甚至物流、金融，都是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈端資源。連接下的資源共享帶來的產(chǎn)業(yè)優(yōu)化價值是巨大的，而不同供應(yīng)鏈產(chǎn)品的排列組合產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)，是任何一個單項產(chǎn)品所不具備的優(yōu)勢。

　　平臺在中間的穿針引線的技巧，是既不當(dāng)產(chǎn)業(yè)里任何一顆珍珠，又做那根讓整個產(chǎn)業(yè)成為珍珠項鏈的那根繩。繩的本能是賦能。

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